很多HR每天都要跟業(yè)務(wù)部門發(fā)生非常多的交互，在這個過程中，HR們也會遇到很多困擾。

比如，現(xiàn)在大部分企業(yè)的現(xiàn)狀是，HR要服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門提要求讓HR招人，HR接到需求后，就忙來忙去給招人，但最后業(yè)務(wù)部門因為各種原因，很多時候并不買賬，你比如招人慢了、不符合要求了……

這個過程一直在循環(huán)，我管這個過程，叫HR接單的過程。

今天想和大家分享的一個觀點是：HR要接單，但同時還要下單，改變被動服務(wù)者的角色，這樣與業(yè)務(wù)部門的交互過程才能更高效。

HR需要主動出擊，改變被動服務(wù)者的角色

HRD、HRVP或者說HR一把手先對公司的重大問題，特別是組織問題、隊伍問題，進(jìn)行深刻的調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，然后提出可行性解決方案，與高層進(jìn)行探討，并形成最終的共識。

形成共識之后，要把任務(wù)下達(dá)到需要配合的業(yè)務(wù)部門，并監(jiān)督業(yè)務(wù)部門完成任務(wù)，這個“監(jiān)督”我主張曬晾結(jié)果，你不用說話，把結(jié)果往這一擺，誰做誰沒做，一目了然。這就是HR的下單流程。

舉個例子，有家企業(yè)跟我們有業(yè)務(wù)往來，他們在全集團(tuán)提出要招500個碩士，要求是一流院校。

作為業(yè)務(wù)部門，需要業(yè)務(wù)邏輯，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，這個想法沒有問題。

但是作為HR部門，要站在全企業(yè)組織的最高層，做好這件事，這是組織邏輯。

HR看到的問題是未來后備人才在哪，而且這500個人不能都在集團(tuán)總部，要在各大部門進(jìn)行布局，并拿出兩個方案，要求各個業(yè)務(wù)板塊去落實，這樣的做法才算是真正的“下單”。

HR既要能接單，也要會下單。沒有下單的HR，一定是不合格的。

HR會下單需要具備2個前提條件

第一，深刻認(rèn)識和理解組織

要努力發(fā)現(xiàn)問題，對所在組織的核心問題的認(rèn)識和理解要非常到位，不然不但無法發(fā)現(xiàn)問題，更不可能提出行之有效的解決方案。

第二，“弱權(quán)力大思想”用思想去影響他人

傳統(tǒng)的HR可能會傾向于用權(quán)力下壓任務(wù)，但是這可能會讓組織管理走向歧途。有一個詞叫“弱權(quán)力大影響”，就是用思想去影響別人，來解決下單問題，這才是解決長遠(yuǎn)問題深層次問題、讓別人真正認(rèn)可你的關(guān)鍵。

用思想影響他人，是解決下單問題、讓別人認(rèn)可你的關(guān)鍵。 ——謝克海

那么，HR如何做到既能接好單又能下好單呢?

第一，能接單。

業(yè)務(wù)部門在組織和人員上的需求，HR能給予專業(yè)的工具支持、方法支持、人力資源支持，有能力把業(yè)務(wù)部門下的單交付好。

第二，善辨單。

對業(yè)務(wù)部門下的單，我們HR要有能力做出相對獨立化的價值判斷。

比如，業(yè)務(wù)部門下的單是不是能滿足業(yè)務(wù)的真實需要，HR要有專業(yè)的判斷能力。辨單的過程也是HR和業(yè)務(wù)部門達(dá)成共識，對單做價值判斷的過程。

第三，會下單。

下單前要真正明白CEO、業(yè)務(wù)部門要解決什么問題，這個下單不是基于行政邏輯、事務(wù)邏輯的，它是回歸到業(yè)務(wù)的價值升級、價值創(chuàng)造層面，一定程度上它是面向于未來的，更具長期性的單。

第四，共做單

HR要和業(yè)務(wù)部門、和經(jīng)營管理者達(dá)成共創(chuàng)的共識，最終共同做單。