幾乎人人都在說，HR要懂業(yè)務(wù)，這幾乎成為HR的必備要求，但HR到底要懂那些業(yè)務(wù)，如何做到懂業(yè)務(wù)，本文跟大家聊聊。

01 HR要懂哪些業(yè)務(wù)？

懂行業(yè)價(jià)值鏈和公司戰(zhàn)略定位

公司所處的行業(yè)市場容量、發(fā)展趨勢、頭部企業(yè)，行業(yè)的核心業(yè)務(wù)與價(jià)值，行業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，公司在行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的位置以及競爭態(tài)勢，公司的戰(zhàn)略定位和核心業(yè)務(wù)是什么，與行業(yè)前列企業(yè)相比的核心競爭力是什么。

關(guān)于這部分，我個(gè)人最喜歡用的兩個(gè)工具是：運(yùn)用波特五力模型分析行業(yè)競爭態(tài)勢，運(yùn)用SWOT模型分析公司的優(yōu)劣勢與機(jī)會(huì)威脅。

懂公司內(nèi)部運(yùn)營價(jià)值鏈和組織模式

結(jié)合公司戰(zhàn)略定位和核心競爭優(yōu)勢，公司主要的業(yè)務(wù)流程設(shè)置和關(guān)鍵績效控制點(diǎn)是什么？產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等完整的過程，組織模式是怎樣的？有哪些跨部門協(xié)作工作流程、價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)及工作銜接節(jié)點(diǎn)？

這部分的重點(diǎn)是要深入了解公司內(nèi)部運(yùn)營的核心流程，尤其是涉及到跨部門協(xié)作流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，往往這些工作銜接部分最容易出現(xiàn)問題。

懂部門關(guān)鍵職責(zé)與業(yè)務(wù)流程

各部門的職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，他們?cè)诠緝?nèi)部運(yùn)營價(jià)值鏈中發(fā)揮怎樣的價(jià)值貢獻(xiàn)？部門內(nèi)部工作流程設(shè)置與崗位設(shè)置，各個(gè)崗位的職責(zé)分工及工作考核指標(biāo)，部門內(nèi)成員之間工作如何協(xié)作？

這部分的重點(diǎn)是要理解各個(gè)業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容和職責(zé)，懂得業(yè)務(wù)部門的專業(yè)術(shù)語，對(duì)專業(yè)術(shù)語不能有畏懼心理，這是建立溝通的基礎(chǔ)。

懂人力資源在內(nèi)部運(yùn)營價(jià)值鏈中哪些地方發(fā)揮著重要作用

懂得基于公司內(nèi)部運(yùn)營價(jià)值鏈下，哪些崗位是我們的關(guān)鍵崗位，哪些重點(diǎn)崗位職責(zé)的履行決定了業(yè)務(wù)單元業(yè)績的實(shí)現(xiàn)，對(duì)崗位的任職要求是什么，哪些人是我們的關(guān)鍵員工，他們從哪里來（內(nèi)部培養(yǎng)還是外招），他們適合怎樣的管理與激勵(lì)模式等等。

02 什么叫懂？關(guān)于“懂”的三個(gè)段位

所謂懂業(yè)務(wù)，內(nèi)涵是需要具備業(yè)務(wù)的思維，不僅是指要懂業(yè)務(wù)的知識(shí)，更要懂人力資源在業(yè)務(wù)場景下的支撐作用。懂業(yè)務(wù)的HR可以按層次從低到高分為以下三個(gè)段位：

業(yè)務(wù)支持者

這個(gè)層次的HR需要了解業(yè)務(wù)，知道業(yè)務(wù)是什么，正在發(fā)生什么，能實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)同頻交流。

這個(gè)階段的基本要求就是HR懂得業(yè)務(wù)流程和專業(yè)術(shù)語，業(yè)務(wù)講什么，自己能聽得懂，這樣就可以與業(yè)務(wù)對(duì)話，自由交流，但只是聽得懂和說得清，根據(jù)業(yè)務(wù)的需求開展工作，比如讓招什么人就招什么人，缺乏主動(dòng)地位。

在HR三支柱沒有大范圍實(shí)施前，很多HR基本都處于這個(gè)層次。

業(yè)務(wù)伙伴

可以把這個(gè)層次的HR理解為HRBP，相比了解業(yè)務(wù)更進(jìn)一步，能理解業(yè)務(wù)，也就是知其然也知其所以然。

比如業(yè)務(wù)部門最近開發(fā)人員加班較多，士氣較低，按以往的做法就是搞團(tuán)建搞氛圍，BP經(jīng)過了解發(fā)現(xiàn)是項(xiàng)目經(jīng)理最近需求及變更管理上懈怠，造成開發(fā)工作任務(wù)量提升和大量返工，于是在內(nèi)部強(qiáng)化了需求變更管理，并開展了相應(yīng)培訓(xùn)，同時(shí)也對(duì)開發(fā)人員進(jìn)行了思想疏導(dǎo)。

到了這個(gè)階段，HR開始主動(dòng)配合業(yè)務(wù)部門一起打仗，開始展現(xiàn)HR的價(jià)值，會(huì)幫助分析業(yè)務(wù)部門存在的問題，并制訂與實(shí)施針對(duì)性的人力資源方案。

業(yè)務(wù)咨詢顧問

這個(gè)層次的HR在業(yè)務(wù)的理解上有自己的見解，從外部人員來看，人們以為他就是一位專業(yè)的業(yè)務(wù)人員。他會(huì)在業(yè)務(wù)遇到問題時(shí)充當(dāng)管理咨詢顧問，提出一些想法，同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)有預(yù)警預(yù)測的思考，為業(yè)務(wù)未來的發(fā)展和變革提供有力支撐，比如結(jié)合行業(yè)市場情況，對(duì)業(yè)務(wù)未來收縮或發(fā)展的預(yù)測，從而對(duì)業(yè)務(wù)管理模式、人員培養(yǎng)與引進(jìn)、激勵(lì)與淘汰等做好提前準(zhǔn)備，引領(lǐng)變革。

阿里的政委，很多本身就是業(yè)務(wù)出身，平時(shí)是政委，戰(zhàn)時(shí)緊張的話，政委也可以頂上業(yè)務(wù)主官的位置，相當(dāng)于到了這個(gè)層次了。

03 如何做到懂業(yè)務(wù)？

業(yè)務(wù)思維轉(zhuǎn)變

首先是業(yè)務(wù)思維的轉(zhuǎn)變，思維的轉(zhuǎn)變其實(shí)是最難的。

大多數(shù)HRBP仍然還是HR出身，容易陷在HR專業(yè)的深井中出不來，關(guān)鍵要進(jìn)行換位思考，把自己置身于業(yè)務(wù)的角度來思考問題，同時(shí)，與業(yè)務(wù)部門保持緊密溝通，傾聽理解業(yè)務(wù)的想法。

自我主動(dòng)學(xué)習(xí)與總結(jié)

行業(yè)類的業(yè)務(wù)知識(shí)通過互聯(lián)網(wǎng)、行業(yè)報(bào)告、行業(yè)類網(wǎng)站、行業(yè)論壇展會(huì)、行業(yè)內(nèi)其他公司網(wǎng)站、公眾號(hào)等渠道去學(xué)習(xí)了解。業(yè)務(wù)部門知識(shí)通過看業(yè)務(wù)專業(yè)書籍、瀏覽業(yè)務(wù)專業(yè)文章，多找業(yè)務(wù)部門聊專業(yè)領(lǐng)域的東西，然后讓他們推薦給你學(xué)習(xí)渠道。

最重要的是，自己通過學(xué)習(xí)要收集整理為文檔，加深自己對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的理解。

融入業(yè)務(wù)工作環(huán)境

參加各種業(yè)務(wù)部門會(huì)議，比如項(xiàng)目會(huì)、部門例會(huì)、季度會(huì)、項(xiàng)目立項(xiàng)會(huì)、項(xiàng)目驗(yàn)收會(huì)、生產(chǎn)經(jīng)營會(huì)等，查看各種業(yè)務(wù)日常工作報(bào)告，比如工作日志、項(xiàng)目文檔、工作總結(jié)等。通過參加會(huì)議仔細(xì)觀察和理解業(yè)務(wù)部門是怎么討論、如何解決業(yè)務(wù)問題，理解他們的思路和關(guān)注重點(diǎn)。

參與業(yè)務(wù)實(shí)踐

通過前期的學(xué)習(xí)準(zhǔn)備，爭取業(yè)務(wù)實(shí)踐的機(jī)會(huì)，參與業(yè)務(wù)工作過程，比如自己請(qǐng)纓擔(dān)任項(xiàng)目的文檔專員，從項(xiàng)目立項(xiàng)和結(jié)項(xiàng)參與一個(gè)完整項(xiàng)目的管理過程，會(huì)加深自己對(duì)業(yè)務(wù)的理解。

04 懂業(yè)務(wù)，實(shí)質(zhì)上還是為HR服務(wù)

尤里奇曾經(jīng)說過，業(yè)務(wù)是HR工作的出發(fā)點(diǎn)。之所以都在提HR要懂業(yè)務(wù)，是因?yàn)橹挥卸畼I(yè)務(wù)的HR才能真正發(fā)揮HR的作用，為業(yè)務(wù)提供有力的支撐，懂業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)還是回歸為發(fā)揮HR的價(jià)值。

懂業(yè)務(wù)的HR開展工作，還需要強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：

以戰(zhàn)略性人力資源管理的思維，構(gòu)建HR工作重點(diǎn)

戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)將人力資源視為公司獲取競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的首要資源。在這種模式下，人力資源工作應(yīng)緊緊圍繞公司戰(zhàn)略來構(gòu)建工作重點(diǎn)。

戰(zhàn)略的選擇決定了公司市場、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)等策略的選擇，比如公司采取的是成本領(lǐng)先策略，成本驅(qū)動(dòng)是關(guān)鍵因素，這時(shí)HR的工作都要圍繞成本控制開展，比如崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、工時(shí)管理、計(jì)件工資制等；如果公司采取的差異化競爭策略，以創(chuàng)新產(chǎn)品策略競爭，HR工作更關(guān)注外部高端人才的引進(jìn)、創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制等工作。

人才作為戰(zhàn)略支點(diǎn)的作用，根據(jù)戰(zhàn)略構(gòu)建人才管理

業(yè)務(wù)思維模式下，HR更應(yīng)關(guān)注整體解決方案

很多時(shí)候，HR的工作都是根據(jù)業(yè)務(wù)的需求來制訂方案采取行動(dòng)，疲于應(yīng)付，比如今天說人能力不行要補(bǔ)充團(tuán)隊(duì)，明天說培訓(xùn)要加強(qiáng)，后天又需要調(diào)整績效考核流程，老后天又說人員流動(dòng)大是因?yàn)楠?jiǎng)金政策有問題，業(yè)務(wù)部門不停的提要求，是因?yàn)樗约阂膊恢滥姆N方法有效，HR如果陷入業(yè)務(wù)部門單點(diǎn)的要求不能自拔，事情越做越多，成效卻不好，往往最后都成為背鍋俠。

因此，業(yè)務(wù)思維模式下的HR，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)部門提供整體人力資源解決方案，從一開始就規(guī)劃整體工作，然后分階段按重點(diǎn)的推進(jìn)，避免頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。

HR量化數(shù)據(jù)須體現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向

談到人力資源工作量化數(shù)據(jù)，現(xiàn)在很多企業(yè)HR也都重視起來了，比如談到招聘工作，就會(huì)統(tǒng)計(jì)分析合格簡歷數(shù)、面試通知率、錄取率、招聘完成率招聘渠道有效率等指標(biāo)，談到培訓(xùn)，會(huì)統(tǒng)計(jì)招聘計(jì)劃完成率、人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)等，但這些量化數(shù)據(jù)指標(biāo)還是基于HR部門內(nèi)部管理的需求，業(yè)務(wù)部門其實(shí)并不在意這些指標(biāo)，他們更關(guān)心的是HR的工作給業(yè)務(wù)帶來了什么價(jià)值，創(chuàng)造了多少業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)。

所以，HR工作量化數(shù)據(jù)要體現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向，才能展現(xiàn)出我們的價(jià)值。首先我們要懂得業(yè)務(wù)最看重的結(jié)果是哪些，其次是這些結(jié)果在哪些方面與HR有關(guān)，最后才是具體的量化數(shù)據(jù)。

比如說招人，招到的新人半年來參與了哪些項(xiàng)目，創(chuàng)造了多少項(xiàng)目收入，人均收益是多少；實(shí)施了項(xiàng)目需求與變更管理培訓(xùn)并推進(jìn)落實(shí)后，我們的需求變更流程較以前減少了多少百分比，文檔完整率增加了多少。

因此，我們跟業(yè)務(wù)部門談的HR指標(biāo)和我們自己內(nèi)部談的HR指標(biāo)，是不同的，內(nèi)部指標(biāo)幫助我們改進(jìn)自身工作，外部指標(biāo)展示HR工作對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值。

05 寫在最后

回歸到管理的價(jià)值，管理是為經(jīng)營服務(wù)的，人力資源管理也不例外，這就是為什么大家都在提HR要懂業(yè)務(wù)。

HR需要懂業(yè)務(wù)，實(shí)質(zhì)上是要以業(yè)務(wù)導(dǎo)向，跳出專業(yè)深井，始終關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，使各項(xiàng)工作能真正起到助力業(yè)務(wù)的作用，真正為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)服務(wù)。