目前，在人力資源專業(yè)上，最大的兩個挑戰(zhàn)：一是缺乏指向性，人力資源的選用育留活動不能承接戰(zhàn)略，不能推動經(jīng)營，是HR們的自嗨；二是缺乏專業(yè)性，好像越來越成為玄學，聞味道、憑手感、造氛圍……越來越像是巫醫(yī)。

一個專業(yè)如果不能帶來經(jīng)營結果，這是可以忍受的，看起來很高大上就是了；但一個專業(yè)如果不能數(shù)據(jù)化，那么，其在每分每秒都要面臨挑戰(zhàn)。

人力資源一直是一個非數(shù)據(jù)化的專業(yè)。這些年，無論是HR自己，還是北森這類的優(yōu)秀服務商，都在致力于解決這個問題。這里，我談談自己的觀點。

01 HR數(shù)據(jù)為何重要？

首先，商科就是可以數(shù)據(jù)化的，以前沒有做到，是因為沒有做好。反對者無非就兩個理由：

一是堅持說人是難以量化的。主張這類觀點的還不少，但他們沒有見過這類技術，并不代表沒有這類技術，可能只是因為自己的見識有局限。這個并不需要太多的討論。

二是強調(diào)量化出來的數(shù)據(jù)可能反而限制了專業(yè)發(fā)揮。這讓我想起了一個典故，以前，足球賽里經(jīng)常有足球有沒有通過門線、進球有沒有越位這類爭議，裁判的一個兩個錯誤判罰就可能左右比賽結果的走向。

于是，有人提出用科技手段來輔助關鍵判罰。此時，跳出了一些所謂專業(yè)人士，他們高呼“裁判的判罰錯誤也是比賽的魅力所在?！边@種說法就像：“他雖然橫穿馬路了，但他姿勢真的很帥”一樣，強詞奪理。說到底，害怕量化其實本質(zhì)上還是為了掌握更多的靈活性，為了控制比賽嘛，說到底還是私心問題。

各位還應該注意到，在數(shù)字化轉型的趨勢下，沒有任何一個職能部門可以回避數(shù)據(jù)化的問題。數(shù)據(jù)化是數(shù)字化的基建，HR們?nèi)绻麤]有做好這個準備，在數(shù)字化浪潮里，很可能被數(shù)字化部門吞沒。

因為數(shù)字化侵蝕一個專業(yè)的邏輯相當簡單粗暴，他們通過觀察數(shù)據(jù)之間的協(xié)動關系，就可以輕易地找到專業(yè)的要領。更可怕的是，隨著數(shù)據(jù)累積和算法進化，他們會越來越輕松駕馭專業(yè)。

其實，到了那個時候，是不是HR來做人力資源，真的沒有那么重要。去年，萬科推出了一個財務部門負責催促預付應收流程的機器人崔筱盼，并頗有噱頭地把這個機器人評為優(yōu)秀員工，據(jù)說其催辦單據(jù)核銷率達到91.44%。

其實，這就是給我們了一個明確的信號——如果我們不能駕馭數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)就會駕馭我們。

02 HR應該掌握哪些數(shù)據(jù)？

接下來的問題變成了，如果要掌握數(shù)據(jù)，我們應該掌握哪些數(shù)據(jù)？在我的理論體系里，我一直堅持一個原創(chuàng)的基礎模型——人力資源經(jīng)營價值鏈（如圖1）。可以說，我和穆勝咨詢的團隊都是以這個基礎模型來認知人力資源專業(yè)的。理解了這個基礎模型，才能理解我們提供的算法，才能找到有意義的數(shù)據(jù)。

人力資源經(jīng)營價值鏈分為三個維度：

一是人效維度，人效狀態(tài)很大程度上決定了經(jīng)營結果。

人效將業(yè)務戰(zhàn)略的復雜要求闡釋為人力資源專業(yè)可以追求的一個數(shù)字，這是HR們撬動經(jīng)營結果的“支點”。數(shù)字時代，人效很大程度上決定了財效指標，進而決定了財務指標。按照我們的研究，在互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)里，人效每變動一個單位，財效同向變動4.33個單位?？紤]當前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為商業(yè)體系的基礎設施，這種結論的適用性會越來越強。

二是隊伍維度，隊伍狀態(tài)決定了人效水平。

這個維度既包括組織，也包括人才。一方面，我們需要設計一個先進的分工架構，進行排兵布陣，這被我稱為組織構型（Organization Architecture）；另一方面，我們還要有強悍的員工填充進這個分工架構里，這就是人才（Talent）了。

好的隊伍狀態(tài)是什么樣的呢？在我這里就是兩個標準：

• 對內(nèi)——人員之間有沒有因為合理的分工協(xié)作而產(chǎn)生1+1＞2的“化學反應”？

• 對外——有沒有相對于競對形成了一種“田忌賽馬”的壓制效果？

坦白地說，在隊伍維度，人力資源專業(yè)當前的思考非常有限。一說到隊伍戰(zhàn)斗力或組織能力，就想要做人才盤點，一說到人才盤點，99%的企業(yè)都是做個績效和價值觀的四宮格或九宮格。

其實，做了也沒太大用。這也是當前市場上對于OD人才非常稀缺的原因。后面，我會談到一些自己的思考，盤點思路可能有所不同。

三是職能維度，職能運作決定了隊伍狀態(tài)。

這個維度就是人力資源專業(yè)進行的選、用、育、留工作。面對不同職能模塊，人力資源工作絕不應該是“撒胡椒面”一樣的平均投入，更不應該是“背對背作戰(zhàn)”走走傳統(tǒng)套路。由于需要的隊伍狀態(tài)不同，在各個職能模塊中應該有所側重，且應該形成相互之間的配合。

另外要提醒的是，在各個職能模塊中，我們都發(fā)現(xiàn)了積極創(chuàng)新實踐。大家可以理解為，人力資源專業(yè)的武器已經(jīng)更新?lián)Q代了。用新武器的效果是什么呢？

舉個簡單的例子吧，以前對于一個50億營收級別的企業(yè)來說，培養(yǎng)一個中層人員，培養(yǎng)周期可能至少需要8年。但現(xiàn)在，如果采用我們提到的一種“知識流賦能”的培養(yǎng)模式，讓企業(yè)的最佳實踐和最壞教訓快速萃取、沉淀、共享，再給予培養(yǎng)對象足夠的商戰(zhàn)淬煉機會，人才培養(yǎng)的周期可以大大縮短，4年出一個中層不是不可能。

人力資源經(jīng)營價值鏈只是一個框架模型，每個企業(yè)在每個階段在三個維度上的目標各不相同。這就意味著，企業(yè)應該在每個經(jīng)營周期內(nèi)明確自己的人力資源工作思路，這個思路就是我們所謂的“人力資源戰(zhàn)略地圖（HRSM）”。只有基于這張地圖上的目標選擇，我們才有必要選擇指標進行量化，形成我們所謂的“人力資源效能儀表盤（HED）”。這就是HR應該掌握的數(shù)據(jù)。

03 洞察隊伍為什么如此艱難？

在人力資源經(jīng)營價值鏈的三個維度中，人效離HR們比較遠，尚在普及過程中；而職能是動態(tài)的，HR們大多按照最佳實踐走一輪流程，而后接受那個結果，并沒有更多關注職能運作的效率。

當前，HR們關注的數(shù)據(jù)還在隊伍維度，大多人堅持認為隊伍的狀態(tài)就是自己對于企業(yè)的貢獻，于是，花費了各種心思去評估隊伍。

前面說了，隊伍分為組織構型和人才兩個維度。前者其實是企業(yè)的分工系統(tǒng)，包括業(yè)務流程、組織結構、崗位系統(tǒng)等；后者則是在這個分工系統(tǒng)里的個體。按理說，這兩個方面的量化應該是HR的強項，但現(xiàn)狀卻不容樂觀。

先說說組織構型。這就是大家常常提及的組織設計問題。但現(xiàn)實是，不少企業(yè)在這方面相當隨意：某個部門的活太多了，就分成兩個；某兩個部門活太少了，就合成一個；發(fā)現(xiàn)業(yè)務機會了，就配置各類職能成立一個獨立團；業(yè)務萎縮了，就抽走獨立團里的職能；要流程規(guī)范，就讓各個職能節(jié)點參與到流程里；要精簡流程，就盡量剔除各個職能節(jié)點……

我還是想說那句我常說的話——如果所有人對某個問題的答案完全一致，要么是因為這個問題過于簡單，要么是因為大家的思考太過淺薄。

在這種思考程度上，我們是很難有可靠的數(shù)據(jù)來洞察組織的。我們的組織結構足夠精簡嗎？足夠扁平嗎？我們的流程足夠高效嗎？我們的核心崗位設置相對競對具有功能優(yōu)勢或效能優(yōu)勢嗎？太多組織的問題都無法用數(shù)據(jù)來回答，于是，HR們習慣性地屏蔽了組織，把關注點放到了另一問題上。

這就是人才問題。當下，人才盤點很盛行，我盤點了一下這個趨勢興起的來龍去脈，發(fā)現(xiàn)最大的推動者是馬云。前幾年，他的一席話讓HR們熱血沸騰，突然發(fā)現(xiàn)了自己專業(yè)的價值——“我們公司越來越大了，資產(chǎn)是桌子、椅子，每天盤一遍。為什么我們不對人盤一遍？人也只是集團的資產(chǎn)，所以每年要盤一下，就是要看一看，到底人有沒有增值？”

這個觀點沒錯，但問題是絕大多數(shù)企業(yè)盤點人才的方法并不高明。我發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在各個企業(yè)應用最多的就是一個價值觀和績效的二維矩陣，還有一個常用的績效和薪酬到位率（CR率）的二維矩陣。這些矩陣被用以對人才進行分類，然后再跟進相應的管理措施，例如，阿里對于老白兔的容忍度就很低，再如，京東很反感性價比不高的員工，人家老板說，大家都是兄弟，但你性價比不高就不是兄弟（觀眾笑）。

措施準確與否，這個暫不討論，我們先討論一下分類準不準確。這兩個矩陣表面上都基于數(shù)據(jù)，但問題是，績效和價值觀的考核準確嗎？我們還是用數(shù)據(jù)說話：

先是績效數(shù)據(jù)。根據(jù)穆勝咨詢《2021年度中國企業(yè)人力資源效能研究報告》，720個有效樣本的平均激勵真實指數(shù)僅為5.03%。這個指標是什么意思呢？意思是這些企業(yè)的績效得分里，僅有5.03%的部分是真實浮動的。再看2020年這個數(shù)據(jù)，表現(xiàn)也不好，為4.62%。

再說直白一點，如果是100分的滿分，你可以想象，基本就是在60分上下極小的范圍內(nèi)浮動；如果是5分制，一定就是3分平均打分；如果是SABCD，一定是都打B……一定有一個平均打分的“默契點”。各位試想，如果是這樣假刀假槍的考核力度，績效的結果有什么參考意義？

再看價值觀數(shù)據(jù)。我們的研究顯示，盡管阿里的價值觀考核歷經(jīng)了若干次技術改造。從最開始的30條打分，到后來的6條打分，再到最后的20條打分；從最開始的5分制，到后來的ABC檔位制，再到后來的0-1打分；從最初的“優(yōu)秀→不合格”4檔歸集，到最后ABC的3檔歸集……阿里的價值觀考核更多是作為一種導向，并沒有真刀真槍，精準打分，呈現(xiàn)足夠的區(qū)分度。